Preventieprogramma’s tegen burn-out: dweilen met de kraan open?

Preventie bij psychische klachten.

Verdubbpreventie burn outeling van verzuimduur bij een burn-out.
Uit cijfers van Arboned blijkt dat de gemiddelde verzuimduur de afgelopen 12 jaar is toegenomen van 124 verzuimdagen in 2004 tot gemiddeld 242 dagen in 2016. Gemiddeld kost een opgebrande medewerker de werkgever nu € 60.000,-. In 2004 was dat de helft. De toename in kosten en verzuimduur heeft geleid tot meer aandacht voor preventie. Steeds meer bedrijven en arbodiensten hebben speciale programma’s om een burn-out te voorkomen. Toch blijft de verzuimduur stijgen en ook het aantal medewerkers dat met een burn-out thuis komt te zitten neemt niet af.

Wat gaat er verkeerd? En vooral: waarin ligt de oplossing?

Preventieprogramma’s zijn vaak te oppervlakkig en onpersoonlijk.
Aandacht voor preventie is natuurlijk een goede ontwikkeling, maar er is blijkbaar meer nodig om een burn-out terug te dringen.  Want in landelijke cijfers over burn-out is geen positieve invloed te zien die te danken is aan meer aandacht voor preventie. Integendeel. We verzuimen steeds vaker en langer met een burn-out. Er wordt enorm geïnvesteerd in het voorkomen van een burn-out, deze aandacht sorteert nog te weinig effect Hoe kan dat?

Preventieprogramma’s zijn vaak vrij algemeen en vooral gericht op het omgaan met werkstress. Waar vaak aan wordt voorbijgegaan, is dat een burn-out een complex probleem is en een lange ontstaansgeschiedenis heeft. Elke burn-out is anders, omdat de omstandigheden waaronder de klachten zijn begonnen per persoon verschillen. De privésituatie speelt mee, de persoonlijkheid van de medewerker, maar ook zijn of haar visie op zijn eigen loopbaan en de communicatie met leidinggevende en collega’s. Je moet op individueel niveau de oorzaken kennen om ze op organisatieniveau weg te nemen. Wanneer je je als bedrijf alleen maar richt op het bespreekbaar maken van werkdruk, pak je maar een stukje van de oorzaak aan.

Wil je een burn-out blijvend voorkomen, dan moet je iets doen met de normen en waarden in je bedrijf, maar ook met het werkgedrag van de medewerkers en de communicatie tussen de manager en de werkvloer. Een integrale aanpak is vereist om duurzaam gezond werkgedrag in organisaties mogelijk te maken. En dat vraagt om meer dan een stresstraining.

Meer aandacht nodig voor snelle werkhervatting.
Daarnaast moet er veel meer aandacht komen voor het verkorten van de verzuimduur. Hoewel de wereld en de werkvloer de afgelopen 12 jaar veel complexer zijn geworden, kan dat mijns inziens nooit de verdubbeling in verzuimduur verklaren. Welke verklaring is er dan wel te geven? Wellicht wordt een burn-out wel te veel gezien als een ziekte en te weinig als een probleem dat op de werkvloer moet worden opgelost.

Na een ziekmelding kom je als opgebrande medewerker in de medische molen terecht. Je wordt doorverwezen en bent onderworpen aan protocollen van artsen en behandelaars. Maar daarmee wordt ook de afstand tot de werkvloer groter en duurt het herstelproces veel te lang. Vooral de communicatie tussen werkgever en werknemer heeft te lijden onder de benadering van een burn-out als ziekte. De regie over het herstel komt vaak te liggen bij de bedrijfsarts en de behandelaars. Managers voelen zich buiten spel staan of laten zich wat al te gretig ontzorgen. Medewerkers hebben juist het idee dat ze genegeerd of vergeten worden door hun manager.

Een negatief gevolg van de medicalisering van een burn-out is dat de communicatie tussen werkgever en werknemer stroef verloopt of domweg ontbreekt. Bij een ziekmelding gelden ineens ook allerlei privacyregels. Leidinggevenden zijn bang dat hun oprechte belangstelling wordt uitgelegd als een inbreuk op het recht op privacy van de medewerker. Met als gevolg dat de werknemer nooit meer iets hoort van zijn leidinggevende of collega’s. Maar er is echt helemaal niks mis met de vraag hoe het met iemand gaat. Een gebrek aan interesse maakt juist dat de drempel om terug te keren wordt vergroot.

Richtlijnen worden te weinig nageleefd.
Er is nog iets vreemds aan de hand bij de terugkeer van opgebrande medewerkers. Veel bedrijfsartsen schrijven langer absolute rust voor dan noodzakelijk is. Herstel van een burn-out moet veel meer op de werkvloer gebeuren dan in de behandelkamer. De ’multidisciplinaire Richtlijn burnout voor eerstelijns professionals’ geeft aan dat vaak binnen zes weken de eerste stappen gezet kunnen worden naar werkhervatting. In de praktijk duurt het echter vaak maanden voordat de werknemer begint aan de urenopbouw. Behandelaars en bedrijfsartsen houden zich dus vaak –om allerlei, ongetwijfeld hele goede, redenen- niet aan hun eigen richtlijn. Door hier kritischer naar te kijken, zal het herstel echt veel sneller kunnen verlopen.

Samenwerking is essentieel.
Wat is dan de meest effectieve aanpak? Enkele tips.

  • Houd gezamenlijke doelen voor ogen. Niemand wil met een burn-out thuis zitten. Vertrouw er dus maar op dat jouw medewerker zelf ook wel ideeën heeft over hoe hij of zij snel kan terugkeren.
  • Vraag wat hij of zij nodig heeft en denk mee over hoe het anders kan. Je hoeft als leidinggevende niet verantwoordelijk te zijn voor de oplossing zelf. Faciliteer meer, schrijf minder voor.
  • Laat je helpen, zorg dat je er samen uit komt. Eigenlijk net zoals je zou doen als het niet om een ziekte maar om een werkprobleem zou gaan.

Nog meer tips? Klik hier.

Over de auteur
Drs. Arno Zijderveld is Registerpsycholoog NIP/ Arbeid & Organisatie en gespecialiseerd in burn-outbegeleiding, verzuimpreventie en re-integratie. Hij werkte bij diverse organisaties, waaronder Rijkswaterstaat, Randstad en de Politieacademie. In november 2016 verscheen zijn boek ‘De manager als medicijn’.

 

(Visited 583 times, 1 visits today)